דילוג לתוכן

תורת הבקרה, המדידה והערכת הביצועים בהון האנושי

8.2 תפיסת ההפעלה

8.2.1 תפיסת ההפעלה בניהול סיכונים

המרכיבים המרכזיים בתפיסת ההפעלה נשענים במסמך תורה זה על מסגרת COSO [קוסו, 2004[1]], ומכילים שמונה (8) מרכיבים מרכזיים בתהליך (שרשרת) כולל של הערכת סיכונים וניהול סיכונים.

חלק ממרכיבים אלו משולבים בתהליכי הבקרה הפנים-ארגונית ומופעלים כחלק מתורת הבקרה ותורת המדידה וההערכה.

אפשר לזהות בתרשים כמה מרחבים שונים של התהליך. תחילתו במרחב הבקרה, כפי שהוסבר לעיל. המשכו (שלבים 4-3) בתהליך של סקר סיכונים, שהוא תהליך מרכזי ומהותי לשם זיהוי והגדרה נכונה של הסיכונים וביצוע תהליך הערכה המאפשר כימות ותעדוף שלהם. לבסוף (שלבים 8-5), מוצג בתרשים מרחב ניהול הסיכונים. מרחב זה מכיל בתוכו פעילויות ניהוליות לטיפול בסיכונים והפעלת שגרות ניהוליות ומנגנוני ניטור ותקשור רציפים, כחלק ממעטפת הבקרה הארגונית השלמה.

 

[1] . Enterprise Risk Management - Integrated Framework, Executive Summary, by the Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission, September 2004

8.2.2 ארגז הכלים בתפיסת ההפעלה

מסמך תורת ניהול הסיכונים בניהול הון אנושי מציג סל עשיר ומגוון של כלים מעשיים ליישום תפיסת ניהול הסיכונים הארגונית. סל זה כולל 19 כלים מרכזיים, הפרושים על מרכיבי תרשים הזרימה של תהליך ניהול הסיכונים הארגוני, כשם שהוצג קודם לכן. להלן מוצגים כלים נבחרים מתוך הסל הכולל.

פרישה זו של הכלים מבטיחה יכולת הפעלה יישומית, גמישה וכזו התומכת במלוא תהליך ניהול הסיכונים, הן ברמת ניהול הסקר להערכת הסיכונים, והן ברמת תכניות הטיפול לבקרת הסיכונים.

סל הכלים, המסווג על פי תרשים הזרימה, מבוסס על תורת ניהול הסיכונים ומתאים ל"ניהול ההון האנושי בשירות המדינה".

תיאבון הסיכון
התיאבון לסיכון מוגדר כ"רמת הסיכון שארגון מוכן לקחת על עצמו, בהיבטים פונקציונליים של פעילותו, וזאת בטרם נקיטת פעולה הכרחית לטיפול ברמת סיכון זו". רמת התיאבון הנאותה תלויה בסוגי הפעילות של הארגון ובהם פעילות כלכלית (פיננסית, חשבונאית, תכנון ותקצוב), בטיחות ובריאות, תפעול, פיתוח וחדשנות, חברה, התנהגות ואתיקה, מידע ותקשורת וכדומה. הנאותות הנבחרת מייצגת את האיזון האסטרטגי הקיים בארגון בין התועלות הטמונות בחדשנות החלטותיו של הארגון ובין הסיכונים או האיומים שהחלטות אלו גוררות בהכרח, ומעודדת עקביות התנהגותית של מנהלים בתהליכי תכנון וקבלת החלטות לרוחב ולעומק הארגון.

פיתוח סרגלי מדידה והערכה
ניתוח הסיכונים המסורתי התייחס לסיכון כאל פונקציה משוקללת של "הסתברות" ו"השפעה", ואכן, שני משתנים אלו הם גורמים חשובים בתהליך ההערכה והכימות.

  1. סרגל מדידה והערכה ל"השפעה" של הסיכון
    רוב הארגונים מגדירים סרגלי מדידה בניהול סיכונים כ"הסתברות", "השפעה" וממדים אחרים. סרגלים אלו מכילים רמות שונות של דירוג והגדרות התומכות בפרשנות עקבית וביישום אחיד של כלל חברי הארגון ובעלי העניין המרכיבים והסובבים אותו. ככל שהסרגל תיאורי, רב ממדי ועקבי יותר, כך תהא פרשנותו נוטה להיות אחידה בקרב קוראיו. ה"טריק" הוא למצוא את האיזון העדין בין פשטות ניסוחית (Simplicity) ובין עמקות מקצועית (Comprehensiveness).
  2. סרגל מדידה והערכה ל"הסתברות" הסיכון
    הסתברות להתרחשות מייצגת את האפשרות שאירוע סיכון יתממש. הסתברות יכולה להיות מבוטאת באמצעים איכותניים (תדירות, שכיחות, אפשרות, אי סבירות, נדירות) או בסרגל מנתי כאחוזי הסתברות (%) או כתדירות מופעים (פעם בחצי שנה, פעמיים בשנה וכד'). לעתים, משתמשים בניהול ההון האנושי בתיאור ההסתברות להתרחשות סיכון בסרגל אישי ואיכותני, כגון "אירוע סיכון יכול להתרחש כמה פעמים במהלך התפתחות הקריירה" או "אירוע סיכון לא צפוי להתרחש כלל במהלך התפתחות קריירה".
  3. סרגל מדידה והערכה ל"פגיעות" לסיכון
    פגיעוּת ארגונית מתייחסת לרגישות הארגון לאירועי סיכון מבחינת רמת המוכנות של הארגון, גמישותו והסתגלותו להתמודדות בעת התממשות הסיכון. ארגון יהיה פגיע יותר אם רמת המוכנות שלו להתמודדות בעת התרחשות הסיכון נמוכה או אם רמת ההתאוששות שלו אטית וכך הלאה.

הפגיעות קשורה לדירוגי ההשפעה וההסתברות, וכך:

  • ככל שהארגון פגיע יותר, כך תהיה ההשפעה הממשית של התרחשות הסיכון גבוהה יותר.
  • אם תכניות הטיפול והבקרות (KRIs) לא יהיו במקומן או לא יעוצבו כהלכה, ההסתברות להתרחשות אירוע סיכון תגדל וכך גם פגיעות הארגון.

הערכה של רמת הפגיעות הקיימת בארגון מאפשרת לארגונים למדוד עד כמה הם אפקטיביים בניהול הסיכונים. כלומר, הארגונים משתמשים בהערכת הסיכון להנחת תכניות טיפול ובקרות המסייעות להפחתת ההשפעה השלילית או לחיזוק יכולת ההתאוששות הארגונית. 

4. סרגל מדידה והערכה ל"מהירות" הסיכון
פרק זמן זה מבטא במונחים ארגוניים תוך כמה זמן יפגוש הארגון את השפעת הסיכון מרגע קרות גורם הסיכון, ועד כמה הוא צריך להיערך, כדי שיהיה בידו הסיפק להגיב, לממש תכנית טיפול ולמזער את ההשפעה.

מפת קשרים ותלויות בין סיכונים
"מפת ההשפעות ההדדיות בין הסיכונים" היא כלי הערכה גרפי, יעיל ופשוט, המציג את רשימת הסיכונים אשר תועדפו בתיק הסיכונים של הארגון, הן בציר ה-X והן בציר ה-Y. ההשפעות ההדדיות יכולת להיות מסומנות בסימון גרפי פשוט ("þ"), במחוון איכותני ("גבוה", "בינוני", "נמוך") או במחוון כמותי ("%"). כאשר קיימים נתונים היסטוריים (סדרות עיתיות), יכולה מפת ההשפעות ההדדיות להיות מבוטאת במונחים כמותיים (מטריצת קורלציות סטטיסטיות) ולשפוך אור על קשרים והקשרים שאינם ברורים מאליהם. שימוש בטכניקה כמותית מעין זה יכול להיות מועיל במיוחד בתחומי הבקרה המאבחנת ופחות בתחומי הבקרה המסכמת – אך צריך להיות רגיש לתקפות ולמהימנות של הנתונים.

מפת גורמי סיכון והשפעות
דיאגרמה המפרקת למרכיבים את הסיכון המאותר עשויה להצביע על שרשרת האירועים, הגורמים או האיתותים אשר יובילו ליצירתו, ואף על שרשרת ההשפעות הראשוניות והסופיות שיהיו לאחר התממשותו.

להלן "מפת השפעת ההדדיות בין הסיכונים". מבנה המפה הותאם לתורת ניהול סיכונים ב"ניהול ההון האנושי בשירות המדינה".

מפה סיכונים משולבות
אפשר להציג את תיק הסיכונים הארגוני על גבי מפה משולבת, המכילה שני אזורים מרכזיים, הפוכים ומשלימים, בתורת ניהול הסיכונים. האזור הראשון מכיל את הסיכונים השליליים, המתארים השפעות מזיקות שיש על הארגון, והשני – את הסיכונים ה"חיוביים", המתארים אובדן הזדמנויות (צמיחה, התפתחות) הנקרות בדרכו של הארגון.

מפת סיכונים רב-ממדית
מפת סיכונים משולבת מארגנת בדיאגרמה אחת ארבעה ממדים שונים לניתוח הסיכון – הסתברות, השפעה, פגיעות ומהירות. מפה זו נחשבת למורכבת, אך ערכה רב בזיהוי, במיפוי ובאבחון של הסיכונים בתיק הארגוני.

מפת עוצמת הסיכונים – הסתברות והשפעה
עוצמת הסיכון המצרפי מחושבת כמכפלת ההסתברות בהשפעה וקובעת את מיקום חמשת סיכוני העל בתיק הסיכונים.

מפת חומרת הסיכונים – פגיעות והשפעה
חומרת הסיכון המצרפי במקרה זה מחושבת כמכפלת הפגיעות בהשפעה. סביר כי מיקומי הסיכונים בתיק השתנו, ביחס למפה שבסעיף הקודם.

סיכון גלום (טבוע) וסיכון שיורי
בעת הערכת סיכונים חשוב לקבוע את רמות הסיכון המצרפיות, הגלומות והשיוריות. על פי המסגרת לניהול סיכונים ארגוני [קוסו 2004], רווחות שתי גישות להתייחסות לרמות הסיכון השונות.

על פי הראשונה, הסיכון הגלום שווה לסיכון המצרפי, מחושב על פי מכפלת ההסתברות בהשפעה ומבטא למעשה את כלל הסיכון בהיעדר עיצוב תכניות טיפול להפחתת אפקט ההשפעה או רמת ההסתברות. הסיכון השיורי המתאים לכך הינו רמת הסיכון שתיוותר לאחר שההנהלה ניסחה את תכנית הטיפול להפחתת הסיכון באחד מציריו או בשניהם.

על פי הגישה השנייה, ארגונים מפרשים את הסיכון הגלום כפלח הסיכון הניתן להפחתה מהסיכון המצרפי באמצעות תכניות טיפול שעוצבו לעניין זה, ואת הסיכון השיורי כסיכון שייוותר לאחר שתינקט התכנית, או במילים אחרות, יתרת הסיכון שתכנית הטיפול אינה מעוצבת לטפל בו.

לסיכום, אין גישה נכונה או מתאימה יותר. מקובל כי הגישה הראשונה ממוקדת יותר במועילות (Effectiveness) הבקרות על הסביבה, בעוד השנייה מתייחסת יותר לאופציות השונות של תכניות הטיפול ולעוצמת השפעתן. אנו ממליצים כי בתורת ניהול הסיכונים להון האנושי תינקט הגישה השנייה, עקב בהירותה הרבה יחסית ויכולתה למקד השוואה בין תכניות שונות לטיפול בסיכונים.

תיק הסיכונים של הארגון (פורטפוליו הסיכונים)
לאחר שהסיכונים הארגוניים זוהו, הוערכו, מופו ותועדפו, אפשר לקבץ אותם לרשימה מושכלת, המכונה "תיק הסיכונים של הארגון" או "פורטפוליו הסיכונים הארגוני".

פורטפוליו הסיכונים הארגוני מרכיב למעשה את פרופיל הסיכון של היחידה הארגונית ובעל תכונות מרכזיות כדלקמן:

מכיל רשימה סופית של סיכונים, בכמות שהיא בת-ניהול (כמות המשאבים לנהל את הרשימה סבירה ומקובלת על מנהלי הארגון).
מכיל רשימה מתועדפת של סיכונים, המייצגת את "טון" ההנהלה באשר לניהול סיכונים ולתיאבון הסיכון של הארגון.
מכיל רשימה מנותחת של הסיכונים באורח המאפשר למערך הבקרה לבקר את גורמי הסיכון, השפעות הסיכון, הפגיעות של הארגון הנובעת מכך, מהירות הסיכון, אסטרטגיית הטיפול, תכניות הטיפול.

אסטרטגיות טיפול בסיכונים – פרישת השיטות לצד ניתוח גורמי סיכון והשפעות
להלן תוצג דיאגרמה המתארת את כלי מיפוי גורמי הסיכון וההשפעה (Bow-Tie Diagram), לצד פרישה של אסטרטגיות הטיפול השונות.

אפשר להבחין כי מגוון האסטרטגיות לטיפול בסיכון אינן פועלות בהכרח על הסיכון עצמו, אלא נפרשות לאורך שרשרת הערך במערכת הסיכונים – החל 1) מתנאי הסביבה המעניקים חיות לסיכון, דרך 2) גורמי הסיכון המסייעים להתעברותו והתרחשותו, 3) ישירות על הסיכון בעת התרחשותו, וכלה ב-4) השפעותיו על הארגון וביכולת לצמצמם ולהתאושש מהם.

 

 

 

סימנייה