דילוג לתוכן

תורת הבקרה, המדידה והערכת הביצועים בהון האנושי

3.3 תהליך הבקרה והשתלבותו במעגל התכנון ובתהליך הניהול

"מטרת העל של מערכת בקרה היא להבטיח היבטי ניהול והתנהלות תקינים, באמצעות תהליכי וידוא יישום של מדיניות, כללים, מדדים וציפיות שנקבעו על ידי הגורם המוסמך, וכן באמצעות הערכת ההתרחשויות והפעילות השוטפת ביחס אליהן, ובמקרה של זיהוי חריגה – לחולל תהליכי התראה, בדיקה ותגובה"[1].

במסגרת תהליך התכנון, המדיניות והכללים מקבלים ביטוי בתכנית העבודה הארגונית התקופתית, שלה צמודים מדדים המפרשים את ערכה של ה"הצלחה".

על ציר הזמן, תהליך הבקרה מבוצע ברציפות. תהליך הבקרה מחייב מדידה אמינה ומהימנה של הביצוע והשוואתו לנורמה. שלב ההערכה מתייחס לניתוח הפער ומשמעויותיו לצורך הנעת פעילות מתקנת – התאמות בתהליך הביצוע, תיאום ציפיות ועדכון התכנית (רה-תכנון), ואף עדכון המדיניות והכללים במידת הצורך.

התהליך הניהולי והשתלבות הבקרה בו מוצגים בתרשים שלהלן.

תהליך הבקרה, במהותו, הוא תהליך של ניתוח פערים (Gap Analysis), שתכליתו הנעת פעילות ניהולית מתקנת (במידת הצורך). התהליך, המוצג כאן בצורה סכמטית, מתייחס הן לתכנית (יעדים, מדדים, משימות) והן לנורמות או לכללים (תקשי"ר, תקנות חוק). כמו-כן, התרשים מייצג תהליך המתקיים בנציבות, במשרד או בכל רובד ניהולי רלוונטי.

תחילתו של התהליך בקביעתן של מדיניות ואסטרטגיה, שמהן נגזרות אמות המידה – המגדירות מה אמור להיות. מולן, המציאות מכתיבה את הנעשה בפועל. מערך הבקרה מאפשר את תהליך המדידה, את ההשוואה בין הרצוי למצוי ואת הערכת הפער בין השניים. תמונת הפערים המוצגת תכליתה להניע פעילות ניהולית מתקנת. ראשיתה של פעילות זו בעצם ההתראה וזיהוי הפערים והמשכה בנקיטת צעדים ניהוליים לתיקונם, אם על-ידי עדכון התכנון ואם על-ידי התאמות בתהליך הביצוע. לעתים היא מחוללת בדיקת עומק להבנת סיבות השורש לפערים אלה ולעתים היא אף מחייבת תיקון הליקוי ברמת המדיניות על מנת להבטיח שליקוי זה לא יישנה בעתיד.

 

לסיכום: הגורם האמון על הבקרה השוטפת – הוא המנהל במסגרת תפקידו.
תפקידו של מערך הבקרה לספק למנהלים את הכלים לביצוע הבקרה ולזיהוי הפערים.
מסיבה זו, מערך הבקרהה שותף גם לתהליכי התכנון והניהול המרכזיים בארגון.
מערך הבקרה בהיבט זה הוא גורם המניע ומקדם את תהליך הבקרה וכן גורם מתכלל 
של מהלכי הבקרה השונים המייצר תמונהה אינטגרטיבית. נוסף לכל אלה, מערך הבקרה
הוא גורם מאבחן, המבצע "בקרות עומק" ומהלכי בקרה ומדידה ייעודיים שהמנהלים אינם מסוגלים לבצעם באופן שוטף.

 


[1] מתוך דוח ועדת הרפורמה, עמ' 215.

 

 

3.4 סוגי הבקרה

אפשר להבחין בין שלושה סוגים שונים של בקרה:

  1. בקרה מסכמת (אקטיבי) – תהליכים וכלים המאפשרים הצגת תמונת מצב, המשקפת את מידת הצלחת הארגון במימוש מטרותיו ובעמידתו בכללים מוגדרים בתקופת זמן נתונה ("הצגת הפער").
  2. בקרה מאבחנת (ריאקטיבי) – שימוש בכלים ומנגנונים לבקרה בעולם תוכן ממוקד, ככלי דיאגנוסטי המשמש לזיהוי מגמות, פערים בביצוע או קשיים ביכולת הביצוע ("בעיית השורש").
  3. בקרה מעצבת (פרואקטיבי) – שימוש במנגנוני הערכה להנעת שינוי מערכתי, כגון עדכון התורה ושינוי מדיניות, כללים ותהליכים.

יש להדגיש כי המציאות מורכבת יותר מהאבחנה המוזכרת לעיל ופעמים רבות מהלך בקרה כזה או אחר משלב כמה סוגי בקרה בו-זמנית. גם אם החלוקה שבוצעה בין סוגי הבקרההינה מלאכותית מעט, היא נועדה לחדד וולבאר את מאפייני שלושת סוגי הבקרה אשר מבדלים ומשלימים זה את זה.

גבולות מערך הבקרה
נציב שירות המדינה אימץ את הגישה של הקמת מערך בקרה עצמאי ומרכזי, ועל-פי תפיסה זו, מערך הבקרה עתיד להיות מערך כולל, המשלב גוף מטה בנציבות שירות המדינה, ממשקי עבודה ותהליכים משותפים עם מערך הרפרנטורה ויחידות קצה במשרדי הממשלה ויחידות הסמך.

בראש מערך הבקרה עומד סגן נציב שירות המדינה לבקרת ניהול ההון האנושי בנציבות, בכפיפות ישירה לנציב שירות המדינה. לאגף הבקרה ממשקים עם כלל גורמי הנציבות וכן עם גורמים העוסקים בניהול הון אנושי במשרדים וביחידות הסמך: המנכ"ל/סמנכ"ל למינהל ומשאבי האנוש, מנהל אדמיניסטרטיבי בבית החולים וסגל ההון האנושי במשרדים, ביחידות הסמך ובתי החולים הממשלתיים, האמונים על הפעלת מערך בקרת ניהול ההון האנושי במשרד. 

סימנייה